Иногда руководителю нужно знать, где взять силы и куда вести свой коллектив, точно определить, кто твой соратник, а кто – нет. О тонкостях обретения власти и управления коллективом рассказывает независимый эксперт рынка Олег Геннадьевич Торсунов, кандидат медицинских наук, старший преподаватель кафедры «Теория и методика оздоровительных технологий и физической культуры Востока» Уральского государственного университета физической культуры.


О построении отношений в коллективе

Предварительная подготовка

Сейчас мало кто понимает, что тонкий план взаимоотношений возникает раньше, чем люди начинают разговаривать друг с другом. У большинства современных руководителей просто нет культуры подготовки к деловому общению. Все возможные трудности в разговоре нужно преодолеть внутри себя до начала диалога, а то и вообще до начала отношений. Надо почувствовать, что вы сильней предстоящей ситуации. Но сделать это можно только через молитву, через настрой. Только он поможет построить с сотрудниками гармоничные отношения, лишенные неправильной свободы и сомнений.

Правильные отношения возникают сначала с самим собой. Нужно понять, что ты - руководитель. Если не хочешь это понимать, значит, не будешь им. Руководитель - тот, кто Старше. Проблема в том, что в нашей культуре вообще нет понимания Старших: о них нет никакой идеи, мы не знаем, кто они такие. Поэтому и сами не можем быть Старшими, раз перед глазами нет примера.

Старший – тот, в ком человек нуждается

У каждого есть нужда иметь наставника – и у руководителя, и у подчиненного. Но им становится только тот, кто внутренне предъявляет к себе больше требований. Старший - это не тот, кто, зажав пальцем, может придавить сотрудника, как клопа, не тот, кто «кормит» его деньгами, хлопает по плечу или вышвыривает вон.

Старший имеет способность быть нужным своим людям, потому что побеждает себя в отношениях с ними раньше, чем те начинаются. Конечно, он чувствует недостатки сотрудника, но когда побеждает их в себе, начинает видеть в нем личность и предвосхищает его проступки и глупости. И когда те совершены, он к ним уже готов.

Предвосхищение не означает подавление сотрудника. В голове каждого подчиненного есть какие-то глупости. Но подготовиться к ним можно только за счет внутренней работы. Например, если на тренировках боевых искусств тебя бросают новым способом, это всегда очень неудобно. Но на сотый раз бросок будет походить на массаж. Все «прибабахи» подчиненных должны быть отработаны точно так же. И если появляется новый, его тоже нужно проработать в своем уме, привыкнуть к нему.

Если начальником кто-то понукает, грубит, ведет себя по-хамски, доказывает, что умнее, и тот ничего не может сделать с этим даже в своем сердце, значит, он внутренне не подготовлен к лидерству. Если руководитель не чувствует себя Старшим, нужным, если его донимают сомнения - он не провел предварительно внутреннюю работу над собой.

Чтобы стать лидером, нужно осознать себя Старшим, а не диктатором, не подхалимом, хитрецом и сдельщиком. Старший сильнее, мудрее, опытнее, добрее, нужнее. Но осознание этого достигается только внутренней работой. Каждый шаг в направлении осознания этого приводит к ответу на вопрос: зачем я нужен подчиненным?

Все это помогает руководителю установить правильные отношения с самим собой. В свою очередь, это приводит к уважительному отношению со стороны сотрудников. Они ведь нуждаются в вере не только в зарплату, но и в начальника. Значит, одна из задач руководителя - сделать так, чтобы в нем появилась сила, в которую люди поверят.

Как руководителю обрести силы

Вера в свои силы поддерживается аскезой и стабильностью. И для мужчин, и для женщин это достигается соблюдением режима дня. Если человек рано встает, он автоматически получает оптимизм, поддерживаемый самим ритмом жизни, его не придется искусственно в себе вырабатывать. В итоге он весь день чувствует себя счастливым, активным и сильным. Также нужно рано ложиться спать. Если сделать это поздно, можно не получить энергию отдыха - расслабление, успокоение и любовь.

Если человек ложиться позднее 22:00, то теряет спокойствие, доброту, трезвость мысли, рассудительность, способность к концентрации. При этом увеличиваются напряжение, растерянность, непонимание происходящего в жизни, исчезает осознание того, что нужно делать, теряется способность к мобилизации. Место спокойствия и доброты занимают злоба, напряженность и рассеянность.

Если бодрствовать ночью, можно полностью потерять спокойствие. Дневной же сон гасит оптимизм и волю к победе, делает человека слабым. И наоборот – человек, соблюдающий режим дня всегда сильный и стабильный. Но его твердость поддерживаться не силой воли, а силой дня и силой ночи, самой природой вещей. Ему не нужно искусственно ее вырабатывать - она существует в человеке сама по себе, просто потому, что он все делает вовремя.

Как научиться побеждать

Бывает, что на предприятии возникают проблемы, и руководитель чувствует, что проигрывает. Чтобы изменить ситуацию, ему нужно выиграть ее сначала внутри себя. А для этого ему надо хоть где-то выиграть, но только по-настоящему. Победа означает аскезу, ей нужна борьба. Причем даже при проигрыше человеку гарантирован результат, потому что он боролся.

В этом отношении спорт руководителю очень полезен - он дает волю к победе и является одной из аскез, без которых лидер не может удерживать в себе способность побеждать. Пусть даже спортом будут просто шахматы, ведь руководителю нужна не физическая красота, а навык получения победы.

Распутать более сложные ситуации помогает закаливание – ледяная вода отрезвляет ум. Женщине же можно просто пройтись на холоде: ей нужно все то же, что и мужчине, только в меньших размерах. Все это поможет не расстраиваться, прекратит переживания во время работы и настроиться на борьбу с трудностями.

Но это – только подготовка. Сначала вся битва должна пройти на тонком плане. Тогда можно победить в реальности, даже когда все думают, что ты уже проиграл.

Сила молитвы

Все перемены вначале происходят в сердце человека. Чтобы изменить его, нужна молитва. Молитва - это труд, это память о том, что было с ним в отношениях со святыней. С помощью нее человек очищает себя и коллектив от негатива, меняет судьбу всех. Если все в бизнесе идет вниз, значит, в жизни руководителя мало молитвы. Внутреннее чувство, требующее бороться и исправить ситуацию, говорит человеку о том, что он просто ленится молиться, не хочет это делать. Либо он не знает, что только Бог, только святость дает человеку силы и понимание, как правильно действовать.

Молиться нужно утром - это время дает ответы на все вопросы. Оно передает человеку благочестие, необходимое для этого. Ведь вопросы решается не с помощью слов, денег и законов. Это делается через победу на тонком плане. А без нее сотрудники человеку не доверяют. Молитва помогает руководителю победить судьбу в своем сердце и почувствовать выход, исход из ситуации.

То, что происходит в сердце человека и есть настоящая реальность. Молитва поможет понять, что он в силах изменить в своей жизни и в жизни коллектива, а что - нет. Например, общий экономический спад человек не в состоянии преодолеть. В такое время побеждать нужно настолько, насколько это возможно - сердце подскажет этот момент, в нем появится легкость и спокойствие.

Если руководитель не станет сильным и нужным для коллектива, тот разрушиться. Один из признаков этого, когда сотрудники находятся в угнетенном состоянии. Это значит, что руководитель недостаточно работает над собой. Без активной внутренней жизни у него не хватит сил поднять дух своих людей, объединить их вокруг себя. Коллектив развалится и станет сильнее руководителя, начнет издеваться над ним, и в конце концов разрушит бизнес. Такое происходит только потому, что лидер не ставит святость на первое место в своей жизни.


og-bussiness1


Как обрести победу

У победы три этапа: спокойствие, понимание и вера. Сначала в сердце приходит спокойствие, потом понимание - что нужно делать, и вера - человек верит, что с помощью этих действий у него все получится. Внутреннее просветление означает появление знания, которое переходит в ощущение света. После этого в голове прорабатываются детали того, что человек должен сделать.

Но, чтобы все это произошло, нужно прекратить думать о своей проблеме. Думать о ней – значит решать ее своими силами и попасть в замкнутый круг. Если бы проблема могла решиться только вами, она была бы уже решена. Но, так как она не решается, то думать о ней нет смысла. Надо обращаться к святости и получить духовную силу, благодаря которой сердце станет просветленным и проблема решится сама собой. Не тратьте свои силы зря, занимайтесь внутренней работой, а не внешней.

Если человек рассчитывает только на свои силы, значит, считает Старшим себя, и шансов победить судьбу у него нет. Жизнь очень быстро научит его, кто в ней старше. Тот, кто никого не считает своим наставником, обречен на поражение, ему нужно только дойти до этого момента. У каждого наступает период, когда его силы не хватит, чтобы победить судьбу. Тогда в его жизни должен появиться Старший, иначе не окажется и дополнительных сил. Это энергия высших сил безгранична, в отличие от наших.

С другой стороны, победа руководителя в том, чтобы сотрудники - в свою очередь - признали Старшего в нем. Изначально ведь люди таких не любят и сопротивляются старшинству. Но лидер должен быть победителем. И главный принцип, который дает старшинство - сплотить людей сильной идеей. В данном случае победить - значит вдохновить, а не поработить или унизить.

О типах руководителей

Диктатор - очень слабый человек. Он не слушает другого и не пытается его понять. Он не дарит людям свою идею, а навязывает, накрывает их силой и держит насильно под собой. Он не может построить с ними нормальные отношения и боится проявления их энергии.

Подхалим - это тот, кто не имеет силы, но пытается договориться со всеми и всем угодить. Думает, что от этого подчиненные станут сознательными и станут работать лучше. Очень странная логика, но и такая бывает.

Хитрец говорит человеку одно, а делает другое, причем прямо рядом с ним. Сдельщик же просто покупает людей деньгами.
Но все они - не руководители. В отличие от них, у настоящего лидера есть силы вести за собой людей. С ним они спокойны, потому что чувствуют его силу. Он мудрее и может решать вопросы - люди это видят. Он опытнее, и показывает, как это делать. Он добрее, так как больше прощает недостатки подчиненных, чем те ему. И он нужен людям: они чувствуют, что без него им хуже, чем с ним.

Но все это достигается только внутренней жизнью. Руководитель способен мысленно проработать отношения с сотрудниками - до того, как у него начались с ними проблемы. По-настоящему он работает именно дома. Как по анекдоту: «На столе у хорошего руководителя лежат ноги», а не блокнотик или записная книжка.

Только совсем плохой начальник целый день ругается, строит всех и наказывает. А потом сам все делает, говоря, что «работать некому». Получше - тот, кто периодически «закручивает винтики», поэтому у него подчиненные работают. Но только пока он их держит, а как только отпустит вожжи, уже не работают.

Потом устает, всех увольняет - и заново. Начальник посильнее создает законы и как-то управляет с их помощью. Как только сотрудника «уводит» в сторону, тот его увольняет, ставит на место другого. Да, текучка кадров остается, но работа уже идет. Руководитель следующего уровня умеет дружить с подчиненными, но только с теми, кто начал его уважать. Он объединяет таких людей вокруг себя, а остальных держит в строгости - с помощью своих людей.
Но только когда руководитель поймет, что такое настоящая сила, им создается единая команда. Ему вообще не надо никого подчинять, если люди проявляют уважение просто потому, что он Старший. Это внутреннее состояние лидера, которому люди естественно подчиняются. Причем Старшим достаточно быть в даже в чем-то. Но если этого нет, значит, ты не можешь стать для людей главным.

Принятие своего коллектива

Без этого понимания генеральный директор просто пашет на работе, бегает за всеми и кричит, ругается, строит и наказывает. В то время как сотрудника достаточно просто строго спросить. Но это невозможно сделать без понимания, что у каждого есть свои «приколы», и чем более развит человек, тем их больше. Людей нужно принять такими - это и означает принятие коллектива. У каждого свои приколы, но примите этого человека, «переварите» его, и все - он уже ваш подчиненный. Не сделали этого - не подчиненный. Ему бесполезно объяснять, как правильно работать. Но как только примешь его таким как есть, со всеми «приколами», он сразу подчинится.

Он доверится, потому что поймет, что вы сильнее его личной судьбы и собственной внутренней силой можете помочь ему преодолеть свою ограниченность. Тогда-то он и будет вас уважать.

Для этого надо заранее принять его недостатки, уже при приеме на работу. Фактически, испытательный срок назначается не для него, а для руководителя. Это ему нужно понять, готов он принять недостатки нового сотрудника, или нет. Если нет, то не надо держать его дальше, значит, вы не можете с ним работать. Иначе проблемы появятся уже у руководителя.

В итоге, если в связке «руководитель-подчиненный» все в порядке, у первого не возникает проблем при проявлении амбиций своих сотрудников. Если они ведут себя коварно, хитро, по-хамски, лениво – это не проблема. Глупые, тупые, наглые, пошлые - нормально. Это значит только, что вы сильнее. Незачем удивляться их поведению – они ведь младшие. Но крики: «Как ты мог это сделать?!» - начало проблемы. Руководитель, вышедший из равновесия, проигрывает.


og-bussiness4


Принятие вышестоящего руководства

Все мы бываем не только руководителями, но и подчиненными. И все знают, как часто вышестоящий делает ошибки. Нужно принять это как должное. Это не означает по-настоящему предаваться своему руководству – это можно делать только по отношению к святым людям. Начальнику же достаточно уважения, как к тому, кто дает возможность работать. Это не означает во всем с ним соглашаться. Уважение вообще не означает согласия: это вид любви, благодарность за полученную возможность. Но делать, что говорит руководство, все равно придется: не стоит размышлять там, где у тебя нет выбора. Иначе замучает беспокойство. Размышлять нужно только там, где этот выбор есть.

Как управляют женщины, и как управляют мужчины

Женщина управляет с помощью политики, мужчина - с помощью силы. Женщина должна создать отношения, которые сами по себе все в коллективе регулируют. Для этого у нее всегда есть верные люди. Наказывает она тоже не сама, а с помощью мужчин. Все русские царицы управляли именно так: у них были кавалеры, которые и делали всю «грязную» работу - воевали, казнили, миловали.

Женщина же сильна добротой, спокойствием, снисходительностью, прощением. Ее немилость - это отчужденность. Если женщина-руководитель не обращает на человека внимания, а остальных одаривает добротой, он понимает, что наказан. Подчиненный сразу чувствует, что ему не нравиться так жить.

Идеальный вариант управления коллективом женщиной - политический: одному сказать, чтобы он что-то передал другому, этот - этому. Интриги - тоже часть женской природы, главное - применять их по-доброму. Женское - сердечное, глубокое, искреннее и честное. Только женщина может мотивировать и вдохновлять людей своим общением. Так, на работе она проявляет себя как мать, как старшая - и в доме, и в обществе. Женщина-подчиненный ведет себя также строго, но как дочь - как младшая. Именно эти две категории поддерживают стабильность в обществе и в коллективе. Если женщина-мать имеет в обществе свое слово, свой вес и свое понимание вещей, то управляет обществом взмахом руки. Фактически, вся социальная сфера должна лежать именно на ней. Мужчины же просто не в состоянии работать с ней хорошо.

Разница между мужской и женской тактикой выстраивания отношений

У мужчины волевая сила. Мужчина - тот, у кого есть храбрость, смелость, концентрация, воля, стремление к победе, способность подчинить. Все это - действия внешнего порядка. Женщина имеет внутреннюю силу. У нее нет силы воли, но есть сила желания, эмоций и характера. У женщины сильный характер, у мужчины - воля. Если между ними возникнет конфликт, мужчина «отходит» сразу, а женщина - неделю, а то и две. Так она своим настроением держит ситуацию. Мужчина уже давно раскаялся, извинился, но онапродолжает дуться. Это - управление с помощью характера. Так, вместо: «Пошел вон, ты уволен!», она скажет: «Мы тебя уволили», и улыбнется еще.

Женщина только внешне податлива, зато внутренне - как камень. Именно там - характер, настроение, эмоции, принципы, ощущение правды - все это у нее неизменно. И если женщина говорит мужчине: «Я с тобой не согласна» - и так каждую неделю, он ничего не может сделать с этой эмоцией. Это и называется управлением. Против ее настроения не попрёшь, ничего не сделаешь...

Женщина получает силу через образование, она легко усваивает материал, а мужчина - через деятельность. Женщина сильна там, где все понятно, где прописаны инструкции, а мужчина - там, где он набил шишки. У них абсолютно разные принципы мышления.

Женщина меняет жизнь только в сфере, где ей все известно. Поэтому, когда она управляет коллективом, должна все прописать и точно знать свои силы – то есть свой характер, принципы и правила. Женщина управляет легче и сильнее, чем мужчина, но ей труднее, чем ему понять себя как руководителя. Для этого ей нужно получить какой-то опыт. Лучше всего - пообщаться с той, которая уже его имеет - у женщин коллективное сознание, и знание просто перетекает от одной к другой. Чтобы управлять коллективом, женщине достаточно иметь рядом «мамочку», которая ее научит.

Мужчине для этого нужен собственный опыт. Он руководит твердостью характера. Даже если чувствует, что проигрывает, он побеждает противника в уме. Как боксер на тренировке - побеждает, побеждает, побеждает - даже если бой выиграть невозможно и все время проигрывает. Обязательно настанет момент, когда мужчина найдет в себе новые психические силы, восстанет против судьбы и победит - сначала психически, потом реально. Так мужчина побеждает с помощью своей силы. Опыт приходит к нему через его собственные поступки. Мужчина руководит своей внутренней силой и волей к победе, его нельзя сломать - он всегда принимает вызов.

Поэтому, в отличие от женщины, он должен проверить все инструкции в бою, на практике, иначе в них не поверит. Как лидер, он критически настроен к поступающей от других информации: получает варианты, а потом проверяет, и после этого уже точно знает, что делать.
Женщина – напротив, применяет не волю, а правил. Внутренний характер позволяет ей спокойно сказать: « Он уволен» - и все. Ведь у нее для этого есть основания... «Уволенному» потом другие скажут, что на работу приходить не надо.

Чтобы управлять, ей не надо показывать ни перед кем свою силу. Власть у нее есть, и этого достаточно, чтобы жить спокойно и ею пользоваться. В отличие от мужчин, ей даже не надо ничего никому объяснять или доказывать. Ведь только женщина-руководитель разговаривает с людьми, как мать, но только тогда, когда их хотят послушать.

Женщина на войне

Женщина-руководитель воюет так же, как мужчина. Разница только в том, что мужчина делает это своими руками, а женщина - чужими. Но воюют все. Причем женщины даже больше, чем мужчины. Достаточно посмотреть, как они разбираются с потенциальными соперницами в личной жизни.

Как руководить женщинами

Женщины никогда не удовлетворены, если слишком много работают, если на них очень высокая ответственность и нет поблажек. Если вы считаете, что это не так, значит, путаете верность руководителю, присущую им в большей степени, с чувством ответственности, которое у них на самом деле ниже, чем у мужчин.

Женщина не любит, когда ее заставляют что-то делать, насилуют. Поэтому она должна работать столько, сколько может, но никак не «сутками». Ей нельзя давать сверхурочную работу, а также сверхнормы: сначала она будет уставать, потом ныть и трудиться через силу, потом возникнет отвращение к работе, а в конце уйдет и никогда не вернется. Женщины могут терпеть, но накапливают желание не возвращаться.

Хотя с ними это сделать и легче, чем с мужчинами, но лучше не заставлять их и не давать сверхурочную работу. Нельзя использовать их верность: это дорого обходиться. Но если вы ее заставите - она согласится, после чего начнется неуправляемый процесс в четыре стадии: «Мне здесь нравиться» - «Устаю» - «Противно» - «Ушла. Больше здесь никогда не буду и не вернусь».

Поэтому женщине лучше срезать ставки, если объем ее выработки меньше положенного. Работает мало - получает мало. И она будет этим удовлетворена - ведь понимает, что больше все-равно работать не может, не хватает сил. Но если пользуетесь женским трудом так, что только берете его и не платите за это деньги, будете серьезно наказаны. Женские деньги намного дороже и тяжелее, чем мужские. Поэтому, если вы заставили женщину работать больше и не заплатили, она об этом никогда не забудет и будет мучить вас за это всегда. Им просто невозможно это забыть.

Иногда женщине надо давать возможность уходить пораньше. Но прописывать, сколько раз в месяц - иначе обнаглеют, и к предыдущей практике их уже не вернуть - не получится. У них есть свойство и потребность бесконечно расширять свои возможности: если что-то позволить, они к этому привыкают и хотят еще, и так каждый раз и до бесконечности - остановить процесс невозможно. Именно поэтому им нужны жесткие рамки.

Чтобы руководить женским коллективом, нужна твердость. Надо прописать правила, и потом сделать по ним уступки, но каждой женщине. Учли необходимое время работы, в остальное дать им возможность немного поболтать, перекусить, «немножко пораньше уйти» и «немножко опоздать на работу». Но все это по чуть-чуть, и в «законе» прописать, что и сколько раз можно. И потом - ни одной уступки им не делать - жестко и строго: «Нет, нет и нет».

Женщинам нужно давать поощрения, но только всем сразу. Если одной дадите, а другой нет, они вас сожрут, причем все и разом. Женщины не способны принять, что их могут в чем-то обделить. Либо давать сразу всем, либо никому ничего. У женщин коллективное сознание, ими можно управлять только как коллективом. Это у мужчин оно индивидуально, их можно «порубить» по одному. Женщин же по одной не покоцаешь, не дадут. Для управления ими нужны прописанные законы, доброта и строгость. Они все-равно будет лезть, куда очень хочется, но когда пару раз ничего там не получат, успокоятся.

Также нельзя позволять им сплетни в коллективе, обсуждения, не давайте им плохо о говорить о себе. И контролируйте это с помощью верных людей - именно это и называется политикой.


og-bussiness2


Предательство сотрудника

Предательство - когда подчиненный начал обсуждать руководителя за глаза, при всех показывает его несостоятельность и при всех же доказывает, что он умнее. С таким сотрудником нужно воевать. Руководителю ведь не важно, кто умнее, он радеет за производственный процесс. Значит, нужно добиться того, что кто-то победит, а кто-то проиграет. Если сотрудник ведет себя неосознанно, значит, ему нужно объяснить, что сейчас война начнется.

Виды мотивации сотрудника

Негативное мотивирование возможно только в стрессовых ситуациях, чтобы расставить всех по местам и идти думать. Для успешного преодоления кризиса сначала нужно проявить жесткий стиль руководства - чтобы никто не дергался. И уже потом, пережив ситуацию в сердце, извиниться и начать наказать. Причем делать все это нужно быстро, потому что негативное мотивирование действует временно. Только позитивное учит и воспитывает людей, и поэтому работает долго.

Поведение во время срывов

Между руководителем и подчиненным должна возникнуть мысленная договоренность: начальник - тот, кто постоянно остается в зоне ответственности, но не всегда способен психически устоять перед ней. Он может иногда разгневаться - это не обязательно, но возможно. А подчиненный - тот, кто не может оставаться в зоне ответственности и в какой-то момент обязательно будет пакостить. Поэтому и подчиненный. Но он не должен гневаться или выходить из правильных отношений со Старшим. Если он это делает, то должен быть наказан - за это, а не за ошибку в работе.

Сотрудник может не выполнить свою работу, потому что он не такой ответственный, как его начальник. И руководитель должен быть готов за него что-то сделать, при необходимости. И это надо ему показать. Сотрудник будет его за это уважать. Руководителю нужно только не злиться при этом. Наказывать, объяснять, но не злиться. Что делать, если уже разозлился и стал слабее? - Успокоиться, обрести равновесие, остаться наедине с собой, обратиться к свету и простить человека в своем сердце. А потом - наказать. Только после внутреннего прощения наказание пройдет последовательно и по-доброму, и вы снова станете старше и сильнее. Но если оправдывать свою злобу криками: «Я имею право так себя вести» - тогда начнется «беспредел» уже со стороны подчиненных. Не нужно устанавливать в коллективе диктатуру: люди, конечно, терпят до последнего, но потом «взрываются».

Нужно заранее понимать, что срывы неизбежны, и позволить их себе. Они означают только, что ситуация сильнее вас. Когда человек воюет, снаряды летят в разные стороны, а не в одну, и руководителя тоже может контузить. Эту ситуацию нужно предполагать заранее. Побеждает не тот, кто не падает, а тот, кто смиренно встает и продолжает свой путь. Если вы поймали себя на слабости, глупости, хитрости, подхалимстве, гордости, слепоте, не нужно оправдываться и тут же что-то менять. Этот концерт никому не нужен. Если ситуация подкосила, нужно постараться устоять на ногах, вытерпеть, выйти из нее и начать работать над собой. А наказать никогда не поздно.

Наказание сотрудников

Надо позволить себе наказывать людей - это тоже проявление любви к ним. Но в нашей культуре, а тем более в западной, понимание этого ее аспекта атрофировалось. Гладить сотрудника по головке - это только первая сторона любви, а вторая - строгость. Строгость – просто более глубокое ее проявление. Наказывать по-доброму - значит проявить гуманность, с которой вы не разрушите жизнь сотрудника, и человек, который этого не понимает, бесполезен как руководитель. Даже увольнение - помощь, а не разрушение человека. Оно отрезвляет, дает ему силу, знание и возможность не повторять ошибку.

Наказывать сотрудников надо, но на основании внутренних законов коллектива, которые должны быть разработаны детально и известны всем. Если наказывает закон, то не на кого обижаться. Наказание всегда означает лишение, и назначать его нужно после происшествия, а не во время. Тогда люди поймут, что от них требуется.

Слишком тяжелые наказания применять не надо: нужна только демонстрация силы и гуманности одновременно. И если в сердце простили человека, а потом наказали, вы поступили правильно. Так добрая правда и справедливость Старшего пришла в его дом.

Наказание - вид любви, а не злобы и ненависти. Оно не имеет никакого отношения к тому, что закрепляет ювенальная юстиция. Наказание с любовью включает в себя и денежный штраф или работу в сверхурочные, но с объяснением - за что. Только разумного человека можно мотивировать или наказывать не деньгами, а отсутствием отношений. Все остальные понимают, как надо работать, только с исчезновением отпуска или денег.

Слова понимают только разумные люди, и, перебирая наказания от словесных до увольнения, мы определяем интеллект человека. На какой стадии его «воткнуло», на той и надо с ним общаться в дальнейшем. При этом увольнение означает только, что интеллект человека слабее необходимого.

Если же вы не главный, и уволить никого не можете, то руководите с помощью имиджа. Директивная сила есть только у первых лиц. Говорить: «Я тебя уволю» без права это сделать - безумие. Нужно использовать силу отношений. Она включает работу внутри себя, молитву, способность договариваться с людьми или воевать, если нет другой возможности. Такому менеджеру нужно самому стать хорошим подчиненным и уважать Старших. Именно это уважение даст силы, и в критический момент руководство накажет того, кто идет против вас. Подчиненные же должны стать вашими руками, когда один передает другому ваши слова. Так в коллективе убирается проблема недопонимания, при которой сотрудник не в состоянии напрямую понять, что им говорит руководитель – между ними слишком большой разрыв. Кроме того, если вы попытаетесь лично что-то объяснять, работник просто задавит вас, и отношения будут потеряны насовсем. Лучше сохранять свое лицо и действовать через помощников, других сотрудников и, когда совсем ничего не помогает, через Старших.

Женщине также сложно наказывать, поэтому за нее это может сделать вышестоящий руководитель. Ей нужно наказывать очень мягко - с улыбкой констатировать начисление штрафа, например. Если возникает спор, она последовательно объясняет сотруднику этапы его работы и предупреждений, которые привели к такому итогу. Увольняет сотрудника также мягко, по-доброму и без «соплей», потому что расставаться с тем, кто хочет не работать, а только спорить и разносить сплетни, нужно безжалостно.

Человек умный и человек разумный

Руководитель - человек, который понимает, что подчиненные в большинстве своем – люди неразумные и безответственные. Иначе они тоже стали бы руководителями. Поэтому нужно априори признать, что любой подчиненный на 100% будет «косячить». И главная задача руководителя в том, чтобы его развить настолько, насколько это возможно. Он должен уметь делить людей на три категории. Первая - профессионалы, которым надо давать работу, деньги и ни в коем случае - ответственную должность. Вторая - люди нравственно сильные, и третья - духовный лидер, который не просто понимает жизненные принципы, но видит руководителя как личность и понимает его цель. Он готов отдать за него жизнь - это очень высокий уровень ответственности за вас. Такого человека нужно развивать и выращивать в коллективе.

Многие думают: сейчас уберу «этих», возьму хороший коллектив, и все будет классно. Но так не бывает, это иллюзия. Нужно набрать людей, какие есть, а потом развивать. Проблема в том, что среди них есть те, кто растет профессионально, но не развивается нравственно и духовно. Для создания команды такие люди бесперспективны. Они могут помочь, но временно. Не повышайте их и не приближайте к руководству. Если человек медленнее растет как профессионал, но развивается идейно, понимает цель предприятия и способен на верность к вам - приближайте его, до определенного уровня. Если же сотрудник развивается профессионально, нравственно и духовно, и это честный человек к тому же - он должен стать вашим соратником. Его нужно обучать как человека, который дальше будет управлять коллективом на каком-то уровне.

В коллектив приходят и высокопрофессиональные профессионалы, которые не могут развиваться нравственно и духовно. Такие разрушат бизнес - это самые страшные его враги. Безнравственные профессионалы - это убийцы коллектива.

В случае кризиса кто первым сбежит из компании? - Тот, кому нужны только деньги. Нельзя делать на такого «профи» все ставки: если он окажется на руководящей должности, можно потерять половину коллектива, когда он уйдет. Если же коллектив держит и меньший профессионал, но надежный, при кризисе вы удерживаете компанию, потому что верный человек останется.

Главный критерий для того, чтобы учить и толкать человека вверх - это его нравственные и душевные качества, а не квалификация. Квалифицированному, но абсолютно чужому для вас человеку нужны только деньги. И он обязательно убьет ваш коллектив - через 5, через 10 лет, но он это сделает. И не думайте, что он когда-нибудь станет идейным.

Есть люди сильного разума, и есть - сильного ума. Квалифицированными специалистами становятся люди сильного ума, а люди сильного разума - идейные. Разум, в отличие от навыков, не впихнешь в человека.

Если люди мотивируются тем, чтобы просто быть рядом с вами, у них есть жизненные принципы и идеи - учите их со всей силы. По секрету, именно такие люди обычно учатся с трудом, они специалистами становятся не так быстро, как те, кто развивает ум или интеллект. Но только квалифицированный идейный специалист поможет вам спасти коллектив в случае кризиса.

Те же, кто мотивируется исключительно деньгами, потому и учатся так хорошо, что делают это для себя. У них нет нужды развивать в себе нравственность - они могут просто отнять у вас ваш коллектив и потом диктовать свои права: «Я крутой специалист, плати мне больше денег. Если не дашь, я ухожу. А если уйду, все у тебя развалиться». Поднявшись до такой степени, что от него все в компании зависит, такой сотрудник начинает манипулировать вашим руководством и диктовать вам, как управлять коллективом. К этому времени у него уже везде есть свои люди, которые тоже растут. Вы же в итоге в компании уже не нужны...


og-bussiness7


Сражение за коллектив

Когда сотрудники разрушают коллектив, им всегда нужно объявить войну. Если подчиненный сильнее вас психически или интеллектуально и проявляет свою силу против вас, но делает это как змейка, то это более опасный враг, чем тот, кто враждует открыто. Даже, если с виду «змейка» настроена доброжелательно, именно она по-тихому настраивает против вас коллектив, лишая руководителя самой главной его силы - идейной.

Идейная сила, в отличие от административной, работает во всех направлениях. Именно она дает возможность правильно управлять коллективом. И тот, кто ее разрушает – главный враг руководителя, как бы приветливо он себя ни вел. А если он еще и политик, знает законы, то может «подсидеть» своего руководителя, так как хорошо знает, в каких ситуациях его можно уволить.

Убить дракона

При этом убрать его самого из коллектива очень сложно. Каждый делает ошибки, но «Змейка» умеет выкручиваться. Поймать ее можно только на одном: она верит, что по ней не попасть - промахнешься. Но это не так. Как правило, такие люди высокоинтеллектуальные и хорошие специалисты. Но нужно просто очень внимательно за ними следить, и на малейшем промахе или детальке просто порвать.

Если же у «змейки» есть покровители, то нужно действовать через них. Она работает с помощью интриг, и вы поступайте так же. Интриги - нормальный способ решения вопроса для руководителя. Если дать вышестоящему руководству информацию, которая покажет, что данный человек вредит коллективу, это обязательно сработает. Вертлявый «ужик» не может не ошибиться, и в этот момент и нужно предоставить первому лицу «подтверждение информации».
Проблема в том, что у вас не будет внутреннего основания, чтобы с ним расправится – он же всегда «хороший». Нужно будет действовать на основании авторитета Старшего: сначала вывести предупреждение, если не помогло - увольнять, немедленно, даже если нет внутреннего чувства необходимости в этом.

Если же о вас злословит не ваш сотрудник, а подчиненный соседнего отдела, значит, у вас не налажен контакт, дружба с его начальником. Если бы было иначе, тот бы быстро остановил сплетника. Если же против вас выступает равный вам руководитель, нужно действовать через высшее руководство: они быстро поставят его на место.

Вычислить такого человека очень просто. Но, если вы не работаете с коллективом, не относитесь к людям по-доброму, не служите им как старший и не ведете с ними себя так, чтобы их сердца открываются, то «змейку» не вычислите. Никто не сообщит, что кто-то ведет себя неправильно по отношению к вам. Для этого весь коллектив должен быть вашим. Только если кто-то вовне критикует вас, то указывает на ваши недостатки. В коллективе это предательство.

Оно же всегда ведет к войне, которая в коллективе неизбежна. И если вы старший, то воевать будете обязательно. Невозможно, чтобы конфликт всегда заканчивался миром. Здесь не должно быть сантиментов, и не надо «благородно» подставляться. Объявление войны нужно просто принять: помолиться, победить врага внутренней силой, а потом идти и сражаться. Во время боевых действий не надо ни отчаиваться, ни злиться - нужно просто побеждать.


Если вы все же всех уволили,
или Методы оценки людей при приеме на работу

Вообще-то их нет, точнее, все они не работают. На нас влияют наши прошлые ошибки, которые обманут на 100%. Конечно, можно дать задание HR набирать только хороших и талантливых людей. И зачастую на собеседовании все такие и есть. Но правда в том, что никто никогда не вызнает заранее, кого же нанял. Сначала думаешь, что нашел классного специалиста, а потом он почему-то становиться «как обычно». Влюбляешься в него, как в сотрудника, а потом разочаровываешься. И так каждый раз...

И все потому, что мы слишком радужными глазами смотрим на этот мир. Народ оставляет желать лучшего, вот в чем правда. Поэтому по-настоящему принимать сотрудника нужно после того, как его узнаешь. Нужно ставить ему испытательный срок и быть строгим на выходе. Если чувствуете, что к заданному сроку сотрудник не дотягивает, увольняйте его немедленно. Задача руководителя - определить вектор, по которому пошло его развитие. Если вниз - убираем, если вверх - тянем до последнего.

Правильное мотивирование сотрудника

Сотрудники и руководитель - это одна семья, где есть старшие и младшие, традиции и законы взаимоотношений. Если не понимать сотрудников как соратников и не стремиться к этому, все развалится. Если вы приходите на работу, только чтобы сделать дела и разойтись, если нет традиции собираться вместе на праздники, нет идеологических бесед и обсуждений, люди не советуются с вами по-человечески о том, как им жить - у вас нет авторитета в их глазах и нет семьи. Только у семьи бывают традиции и культура жизни. Только в ней люди живут чем-то, помимо работы. И если новый человек не хочет это принять, так как нужны только заработанные деньги, значит, надо его выгнать. Сохраняйте тех, кто хочет жить в семье, а остальных потихоньку выводите из коллектива.

Если у коллектива нет семьи, у него нет жизни. Семья живет самоуправлением, руководитель - только дирижер, у которого все происходит само собой. Без этого ему продеться бегать, орать, потеть и мучиться. Постой тест: семьи нет, если в коллективе есть сплетник, а руководитель его не знает - в то время как ему должно было бы сказать о нем сразу пять человек. Глубокие отношения с людьми возникают, когда у людей есть совместная деятельность вне работы. Поэтому нужно собирать людей на праздники, дарить подарки на дни рождения, благословлять на свадьбы и хоть чуть-чуть говорить им о том, как правильно жить.

Всего 15 минут духовной информации по утрам, пусть даже в записи, и коллектив умиротворяется и спокойно работает весь день. И хороший способ определить духовных лидеров коллектива.

Новый сотрудник приходит в семью, принимая все ее правила и законы. Он выбирается с испытательным сроком по вере в идею предприятия и способностью к самосовершенствованию. Первое испытание - на квалификацию, вторым определяется его способность поверить в идею коллектива, и последним - насколько он может работать над собой. Это три вещи, на которые нужно проверить нового сотрудника. Если он просто хороший работник, без веры в предприятие и мотивацией к росту, пусть работает. Но не надо допускать его к управлению. У него может быть даже большая зарплата, но руководство ему доверять нельзя. Управлять могут только те, кто близок руководителю нравственно и духовно. То есть, честный и религиозный, верящий и в Бога, и в ваши цели. Только человек, в сознании которого есть вера, устойчив идеологически.

Людей возвышают исходя не из их квалификации, а по преданности и духовной силе. Квалифицированных мотивируют деньгами, но не карьерным ростом и приближением к себе. Поднимать к себе нужно только верных. Их мотивация – любовь и опека руководителя и создание семьи. Им важно чувствовать заботу о себе, а не деньги.

Оптимальное количество сотрудников

Если людей мало, у руководителя нет сил действовать. Это означает, что вы не хотите их воспитывать и боитесь. Есть руководители-«администраторы», гиперчувствительные к недостаткам людей. Они крайне пессимистично относятся к возможности их развития и «рубят» их, если чувствуют, что те чуть-чуть не справляются. Один не справился - увольнение, второй - увольнение. В результате в коллективе остается мало людей. Если компании не хватает сотрудников, значит, руководитель не способен их развивать, он может только командовать. В этом случае нужно брать специалиста по развитию кадров, идеолога. Тогда численность сотрудников восстановится.

Обратная ситуация, когда руководит «идеолог» - человек, который во всех верит. Тогда в компании работает много людей: ведь он готов брать всех и всех развивать. Его сотрудники, правда, не справляются со своими обязанностями и рвут дисциплину, но пугаться этого не надо. Нужно брать второго руководителя - «администратора». Тот быстро расставит их по своим местам. Так идеологу страшно нужен администратор, и наоборот.

Только гибрид «два в одном» создавать не надо. Конечно, есть руководители, которые обладают способностями и того, и другого. Но нельзя одновременно сражаться и в танке, и рукопашную. Идеологи не наказывают, они объясняют и «тащат» людей, в то время как администратор руководит системой наказаний и команд. Это предполагает и разницу в мышлении руководителей. Нельзя вдохновить человека на работу: «Вась, ты хороший, давай, старайся, работай - мы поможем, мы в тебя верим!» - а на следующий день уволить и перейти к следующему... Двойственность позиции руководителя вызывает надлом в сердцах людей. Если начальник одновременно и гладит, и бьет, у человека возникает дисбаланс в психике: он не понимает, что тот от него хочет. Поэтому на то и на другое действие в коллективе должен быть свой руководитель. Сотруднику комфортнее, зная, кто его бьет, а кто гладит. Так коллектив достигает баланса.

«Все под контролем», или количество управляющих

Если в коллективе слишком много людей, в нем нет порядка, царят многовластие и хаос. Это признак того, что сотрудников слишком много, надо проводить сокращение, сохранив ядро. Правильное управление называется: «Все под контролем». Поэтому, даже если компания в стадии роста, лучше остановить его для создания правильного, управляемого коллектива. Это достигается двусторонним регулированием: должностными инструкциями, планерками, нормами, - и идеологией, при которой коллектив отказывается от неправильной болтовни, лживых настроений и тому подобного. Такие вещи разрушают коллектив даже больше.

Поэтому лучше заранее остановиться, сократить людей, наладить систему управления и только потом наращивать кадры. Количество сотрудников определяется не потребностью в них, а тем, сколько у вас верных людей, которые могут помочь в управлении. Не тех, кто просто заставляет их работать, а соратников, которые с вами как одно целое, которым вы можете полностью доверять. Такие отношения строятся только на духовной, идеологической основе.

И если доверия нет, управляющий станет вашим врагом. Это неизбежно, потому что в управленческом звене всегда есть только два вида людей: друзья и враги. Там, где есть власть, никогда не бывает середины.

Рост предприятия

Рост предприятия происходит параллельно с ростом вашего благочестия и числа помощников. Если руководитель занимается духовной практикой и работает над собой, философски и духовно образовываясь, у него появляется способность воспитывать людей вокруг себя. Их воспитание укрепит ядро товарищей, тогда появляется реальная возможность управлять коллективом. Шесть соратников достаточно, чтобы управлять компанией в 150 человек. 10 верных потянут и 300 обычных сотрудников. Если только два человека рядом с вами, возьмите 50 человек, справитесь. А если вы один и больше никого - то 6-7 человек.

Лидеру нужны помощники: один в поле не воин. Он реально руководит коллективом, только если кто-то доносит его мнение. Ты сказал - они повторили, тогда у него есть сила. Если руководитель говорит напрямую, его напрямую и «подожмут». Того, кто-то повторил, тоже могут потеснить, но сказал-то руководитель... Самое главное, что при таком раскладе никто не портит свои нервы - ни лидер, ни тот, кто передает его указания. Промежуточное звено сдерживает эмоции людей, оно обязательно должно быть. С его появлением в компании и начинается нормальная, настоящая работа.

Типы общения в коллективе

Все вопросы, в том числе спорные, решайте с близким кругом. Остальным - только доносить информацию, просто ставить перед фактом.
Производственные собрания - второй тип общения в коллективе. С его помощью решаются текущие вопросы и донесение линии руководства.
Третий вариант - общение всем коллективом. Оно осуществляется с помощью вдохновения и благодарности поощрением, мотивированием, объяснением своего видения, поздравлением, соболезнованием и так далее. Сам коллектив лидеру нужно только вдохновлять и любить, но не допускать обсуждения с ним ваших решений, установленных правил или спорных вопросов. Обычные сотрудники ничего не должны решать.

О зарплате сотрудников

Чем более вы повышаете зарплаты, тем меньше шанс справиться с кризисом. Зарплату всегда надо отдать, ее уже не понизишь. Привыкнув к большому окладу, жить на меньший сотрудники уже не смогут. Они полностью подстраивают свою жизнь под нее. Снижение оплаты душит, хватает за горло. Поэтому слишком повышать зарплаты не надо, и лишнего сотрудникам не давайте. Если же есть на это деньги, лучше выдайте им однократную премию - всем сразу. Главное, что при этом их жизненные потребности не повышаются, они не привязываются к повышенному качеству жизни. В среднем, человеку нужно два года проработать, чтобы успокоиться и привыкнуть к зарплате, которая есть. Но все это время он, конечно, будет канючить.

Часто приходится слышать от сотрудников: «Дайте нам больше денег, и мы будем лучше работать». Это их бред... И ради людей с низкой квалификацией, желающих получать большие деньги, зарплату повышать не надо, так же как и брать их на работу. Если человек не понимает, сколько реально стоит его труд, значит, он должен искать работу до тех пор, пока не поймет.

Хорошие сотрудники привыкают к той зарплате, которая есть, если в коллективе теплые взаимоотношения и любовь. Обычным людям нужна защита во многих вопросах: чтобы было где подлечиться, получить житейский совет и помощь. Но если же коллектив покидают и хорошие люди, значит, он сформирован неправильно. Когда нет ни зарплаты, ни заботы, и они будут уходить.


og-bussiness6


О зарплате руководителя

Если вы будете много себе брать, люди это почувствуют. Они поймут, что себе вы даете больше, чем им, и коллектив развалится из-за зависти. Нужно уметь себя ограничивать. Брать нужно столько, сколько позволяют сотрудники. Это тонкий вопрос: руководители, как правило, скрывают свои возможности, свои деньги. Но люди все равно их чувствуют. И если говорить им о нравственности и идее, но при этом обирать, забирая себе слишком много, они почувствуют ложь: сердце человеку все подскажет - и им, и вам. Если чувствуете, что взяли себе больше, чем можно, значит, так и есть. И люди об этом узнают. Каждый руководитель понимает, где и в чем он обманывает, и остальные - тоже. Из-за этого в коллективе появляются завить и сплетни. И потушить завить в сердце подчиненного невозможно, она горит в нем синим пламенем.

Оставшиеся деньги лучше вкладывать в развитие, а не брать себе. Это улучшит и их положение, и ваше. Развитие бизнеса никому не делает плохо. Ведь пущенные в него деньги уже никто не считает своими, они общие.

Как способствовать раскрытию способностей сотрудников и их росту

Есть два способа. Первый - появление трудностей. Экзаменуйте своих помощников, создавая трудные ситуации и давая расширенные задания, и смотрите, как они справляются. Если хорошо, значит, люди задействованы правильно. Если где-то притормаживают, то не в их природе так работать. Если деятельность не по ним, они об этом скажут, поэтому второй способ определить его наклонности - это беседа. Так, природа человека определяется сначала работой и расширением трудностей в этой деятельности, беседой и получением обратной связи об удовлетворенности человека.

В основном люди задействованы там, где могут зарабатывать. Но по своей природе начинают работать, только когда в голове и в сердце все встало на место. В основе своей люди, особенно молодежь, вообще не чувствуют свою природу. К ним нужно проявить особо гибкую политику и давать им возможность «щупать» разные виды деятельности. Не идет у сотрудника работа в одном месте, дайте другое. Фраза: «Делай больше, и все получится» - не работает. Если человек хороший, не выгоняйте сразу, дайте ему найти себя.

Социальная организация труда

Она обязательна для того, чтобы сотрудники не уходили. Человек защищен не только зарплатой, но и любовью. Нужно учиться давать людям защиту, делать так, чтобы они ее чувствовали. Например, если человек заболел, руководителю нужно найти для него время и, если нужно, найти врача. Коллективу необходим и тот, кто организует мероприятия, общается с ними, решает вопросы. Только на эту должность нужно брать очень душевного человека, который любит с ними возиться. Также люди должны собираться на праздники, куда-то выезжать. Выделяйте деньги на то, чтобы съездить куда-то с коллективом.

Это требует немного денег, зато приносит много пользы. В таких поездках - дружеская, а не рабочая обстановка, и личностные вопросы решаются сами собой. Руководитель, оставаясь старшим, может говорить с людьми как отец, а не как начальник. Из отеческого коллектива человек уйти не сможет, побоявшись потерять такие отношения. «Здесь хорошие люди, которые помогли мне найти врача, устроить ребенка в институт, и вообще, здесь ко мне тепло относятся», - вот что держит людей, а не зарплата. Ее можно повышать, повышать, повышать - они деньги возьмут, уйдут, да еще и обругают. Лучше заботьтесь о своих сотрудниках, любите, уважайте - и они будут благодарны вам. 


19 ноября в Москве - Бизнес-семинар Олега Торсунова
«Как сохранить бизнес в условиях кризиса?»


Расскажите друзьям: